Há dois meses, a TIM Brasil (TIMS3) anunciou ao mercado uma parceria com a Kroton para lançar uma edtech de ensino à distância pelo celular. Não foi uma iniciativa isolada: no ano passado, uma parceria com o C6 Bank abriu caminho para a oferta de serviços financeiros à sua base de 50 milhões de clientes, ao mesmo tempo em que o banco digital passou a comercializar pacotes de dados da operadora em melhores condições.
São movimentos que evidenciam uma estratégia em andamento que permitirá que a TIM Brasil possa capturar valor de negócios de alto crescimento, como serviços financeiros digitais e educação digital, para ficar nos dois casos acima, a partir do tamanho de sua base, sua marca e sua expertise em canais comerciais. Isso porque a TIM ganha o direito a participações das companhias a partir do cumprimento de determinadas metas.
“Um cliente da TIM tem valor de 700 reais no mercado, enquanto o cliente de um banco digital vale 4.000, 5.000 reais. De uma edtech, 2.000 reais. O que toda empresa digital quer? Crescer rapidamente. Colocamos para essas novas empresas digitais ativos nossos que podem ajudá-las a crescer mais rapidamente. Mas quero participar do crescimento de valor das empresas”, disse Pietro Labriola, CEO da TIM Brasil, à EXAME Invest.
A TIM Brasil vai operar nessa frente como se fosse um fundo de private equity em uma relação que o executivo italiano classifica como ganha-ganha: além da valorização em si do equity das companhias parceiras, a operadora consegue reduzir o nível de perda de clientes (churn) por causa do consumo de serviços que vão além dos dados. Segundo ele, mais duas ou três parcerias devem ser anunciadas até o fim do ano, uma provavelmente em telemedicina.
A nova frente de negócio é tocada em paralelo com a operação “core” de telecomunicações, em que a empresa italiana aguarda o aval do Cade (o órgão federal de defesa da concorrência) para incorporar os ativos da Oi em telefonia móvel e se prepara para disputar as licenças do 5G. Segundo Labriola, as novas frequências vão abrir novos modelos de negócios para o mercado e para a TIM, com efeitos que ele compara ao da chegada das plataformas de aplicativos alguns anos atrás.
Para a TIM Brasil, a chegada do 5G permitirá acelerar o desenvolvimento de unidades de negócios em áreas como o agronegócio e a publicidade digital para celular, que podem passar por um spin-off (separação) para que sejam avaliadas como startups à parte — ou seja, destravando valor para a companhia, no jargão que se tornou moda no mercado.
Apesar dos movimentos que potencializam o crescimento, as da TIM acumulam queda de 18% neste ano. Labriola diz que, no curto prazo, o desfecho da aquisição dos ativos da Oi e a realização dos leilões do 5G devem gerar uma correção positiva. No médio prazo, as novas frentes de negócio devem cumprir esse papel.
Confira abaixo a entrevista de Pietro Labriola à EXAME Invest:
A TIM anunciou nos últimos meses parcerias com a Kroton e o C6 Bank. Qual a estratégia por trás dos acordos?
Quando cheguei ao Brasil, em 2015, as pessoas diziam que a TIM era uma operadora low cost, a mais barata do mercado. O meu entendimento era que o mercado iria mudar e que continuar a ser a operadora mais barata seria algo complexo.
De 2015 a 2019, reposicionamos a TIM de operadora low cost como a mais inovadora: fomos a primeira a colocar ligações ilimitadas para os clientes e a oferecer conteúdo nos pacotes de dados. Mudamos também a marca para evidenciar a mudança. Em 2015, era uma empresa que queimava caixa, com Ebitda negativo. No fim de 2016, começamos a crescer. E, em 2017, passamos a ser uma empresa que gerava caixa. Deixamos de ser considerada a empresa com a pior rede e hoje temos avaliações que nos colocam como a que oferece a melhor cobertura 4G.
Enquanto isso, comecei a olhar para o mercado. Um cliente da TIM tem o valor de 700 reais, enquanto o cliente de um banco digital vale 4.000, 5.000 reais. O que toda empresa digital quer? Crescer rapidamente. Qualquer startup precisa crescer muito rapidamente em um ou dois anos, ninguém vai esperar por 20 anos. E para isso precisa de clientes imediatamente. Mas, quando começa, você não tem uma marca. Se você decide lançar um serviço para concorrer com a Netflix, não tem dinheiro para uma grande campanha de comunicação. Se quer vender, não tem um canal.
A TIM tem uma grande marca, 50 milhões de clientes e um grande canal comercial. E tem a recarga pré-paga para valores baixos. Passamos a colocar para novas empresas digitais esses ativos que podem ajudá-las a crescer rapidamente. Mas vou fazer isso porque quero participar do crescimento de valor dessas empresas. Como aconteceu com o C6 Bank, com a Kroton e vai acontecer com mais duas empresas. Eu vou te ajudar a crescer e a atingir alguma meta específica e quero em troca um percentual do capital social. O cliente que vale 700 reais passa a valer 4.000, 5.000 reais com um banco digital, 2.000 reais com uma edtech, um valor maior com uma empresa de telemedicina.
Toda essa estratégia chamamos de consumer platform. Na última call com investidores e analistas, falei para o mercado financeiro que isso nos permite trabalhar em duas modalidades. A primeira, o mercado das telecomunicações, que é o nosso core business, em que preciso entregar receitas e Ebitda a cada trimestre, gerar caixa, controlar o Capex.
E há o mercado do futuro, que são serviços financeiros, OTT (over-the-top, termo para a venda de conteúdo pela internet), em que os valores da empresa não são calculados em cima da base da geração de caixa. Os valores são calculados em geral em cima de múltiplos dos clientes ou da receita. O que não acontece nas telecomunicações.
Em síntese, nossa estratégia é continuar a trabalhar no core business, também com inovação: vamos ter a aquisição da Oi, continuar a melhorar o serviço para o cliente, adicionar outros serviços de conteúdo, vamos participar dos leilões para o 5G, em um mercado tradicional; ao mesmo tempo, sem gastar dinheiro para virar uma fintech, uma edtech ou uma de telemedicina, trabalho em parceria com essas empresas e pego uma parte do valor acionário delas. Até o fim do ano vamos anunciar mais duas ou três parcerias, que permitem valorizar e monetizar o que já temos.
O que a TIM leva em conta para definir qual parceria vale a pena?
Os nossos clientes que utilizam serviços financeiros, de edtech e conteúdo são mais fiéis. O nível de churn (desistência) é muito menor do que o que o do cliente que só consome os nossos serviços de telecom. Nós estamos juntando algo que nos permita melhorar a experiência do cliente.
Vou falar de outra iniciativa. No pré-pago hoje o cliente transforma dinheiro em moeda digital no momento em que faz a recarga: ele tem acesso não só à recarga como a outros serviços também. Vamos supor que, amanhã, ele vai a um quiosque na praia e decide comprar uma bebida. Tira uma foto e faz uma transferência com o celular.
A nossa recarga já funciona hoje como uma digital wallet (uma carteira digital), mas em ambiente fechado. Imagine que eu possa abrir esse ambiente para outras indústrias: para comprar cerveja, remédios etc. Essa é outra revolução.
Eu estou tentando convencer os outros operadores que quem pode ter esse papel hoje no Brasil, em que nem todas as pessoas têm condição de abrir uma conta ou ter um cartão de crédito, é a indústria das telecomunicações. Nossa expectativa é lançar até o fim de setembro o serviço de digital wallet junto com a recarga, que pode funcionar como um cartão de débito.
Se as três maiores operadoras (TIM Brasil, Claro e Vivo) se juntam, amanhã 150 milhões de clientes pré-pagos já podem usar esse serviço.
Por que lançar uma plataforma única em vez de sair na frente e lançar a carteira digital para os clientes da TIM?
É melhor que exista um padrão para esse mercado em vez de um para cada operadora. Vou dar um exemplo: temos um bolo de chocolate que é o mercado de serviços de telecomunicações, em que as operadoras disputam o cliente. Isso vai continuar. E tem um bolo de baunilha que é um mercado novo, de serviços financeiros para os clientes das operadoras.
Se o WhatsApp lança uma digital wallet que vale para todos os clientes, eles vão preferir esse serviço do que um que funcione só para uma operadora. Para vender publicidade também é mais vantajoso oferecer uma plataforma única.
Como diferenciar os serviços para os clientes nesse mercado em transformação?
A disputa não é mais pelo . Com a pandemia, o cliente entendeu que, se não tiver dados e uma rede que suporte o serviço que contratou, ele não consegue trabalhar, o filho dele não consegue assistir à aula. O desafio hoje é melhorar a qualidade de serviço. Mas isso na disputa entre as operadoras.
E a disputa com outras empresas, como as de tecnologia, que oferecem também conteúdo e serviços diversos, como os financeiros? Se fosse um jogo de futebol, em que momento da partida estaríamos?
Está acabando o primeiro tempo, que teve regras de um jogo de futebol, e eu estava preparado para esse esporte. Para jogar o segundo tempo, temos que mudar algumas regras, porque o adversário veio em cima de um cavalo, como se fosse uma partida de pólo.
Por exemplo, até pouco tempo atrás, eu era obrigado a manter um contrato em papel em cada loja. Mas se o cliente usa a Netflix, o Facebook ou o WhatsApp, não existe a obrigatoriedade do contrato em papel.
Vou dar outro exemplo: cinco anos atrás, se a internet do celular não funcionava, a causa provavelmente estava na operadora. Hoje — e vimos isso acontecer algumas vezes neste ano — se você não consegue assistir um vídeo no YouTube ou mandar uma mensagem pelo WhatsApp, a explicação está em algum problema no servidor dessas empresas.
Mas o cliente vai ligar para a TIM para reclamar e eu tenho que manter atendentes humanos para responder, com um custo de 3 a 10 reais por atendimento. E a empresa ainda corre o risco de tomar uma multa da Anatel (a agência reguladora do setor).
Para cada número de telefone eu preciso pagar para o Fistel (Fundo de Fiscalização das Telecomunicações), mesmo que esse cliente compre o chip para fazer chamadas pelo WhatsApp com wi-fi público. E o WhatsApp não tem que pagar o Fistel por esse serviço. E eu tenho que ter atendimento físico em todo o país, não pode ser virtual.
