Fábrica da Hinode (Hinode/Divulgação)
Essencialmente uma marca de venda direta de cosméticos para as classes C e D, a Hinode está de volta às origens. Quatro anos atrás, os consultores da empresa chegaram a comercializar café gourmet, granola e até iogurte em pó, além de produtos de beleza. O objetivo era ampliar o leque de clientes, conquistando aqueles de maior renda.
Em 2017, a empresa faturou R$ 2,5 bilhões, com um avanço de mais de 1.000% em relação aos três anos anteriores. Na época, o salto da companhia, fundada há 33 anos pela família Rodrigues na garagem de casa, na zona norte de São Paulo, chegou a incomodar as gigantes da venda direta, como Natura e Avon.
“Não estávamos estruturados para esse grande crescimento”, admite o vice-presidente global de vendas e marketing, Eduardo Frayha. O reflexo do avanço desordenado nos negócios da empresa apareceu na falta de produto para entrega aos revendedores, na dificuldade de medir o desempenho dos negócios e de reter os consultores da venda direta. Resultado: entre 2017 e 2020, a operação encolheu quase R$ 900 milhões em vendas.
Só depois de três anos seguidos de prejuízos, em 2020 foi a primeira vez que a empresa voltou ao azul e se manteve nessa condição no primeiro quadrimestre deste ano. Em 2020, o faturamento atingiu R$ 1,6 bilhão, com crescimento de 1,5% em relação ao ano anterior, mesmo com a pandemia.
Agora, a empresa quer reconquistar o consumidor das classes de menor renda. Para isso, vai ofertar produtos com valor médio entre 12% e 15% menor em relação ao que comercializava no passado recente. Essa mudança é um dos pilares da reestruturação que está em curso.
Frayha diz que a companhia vem arrumando a casa nos últimos dois anos. As quase mil especificações diferentes (SKUs) de produtos que comercializava, por exemplo, foram reduzidas a 425 no início do ano passado e recuaram para 329 em dezembro de 2020. Com isso o café gourmet e outros itens saíram do mix.
Para o consultor Eugênio Foganholo, sócio da Mixxer Desenvolvimento Empresarial, o caso da Hinode mostra que, por mais que uma empresa seja especializada em produto, antes de tudo ela precisa ser especialista no seu cliente. Ou seja, ofertar itens que estejam sintonizados com o que ele deseja. “Não é o café gourmet que não dá certo. O que não dá certo é vender café gourmet pelo canal de venda direta da Hinode.” Segundo ele, essa sintonia fina da empresa com o público-alvo ganha cada vez mais relevância.
Outro ponto destacado por Foganholo é que o salto de vendas registrado pela companhia contraria o senso comum no mundo dos negócios de que o risco é baixo quando uma empresa cresce. “Ao contrário, dependendo de como se cresce, o risco pode aumentar de forma extrema.”
Enxugamento
Além de reduzir o número de produtos, a companhia emagreceu. Cerca de 35 franquias foram fechadas e os 850 mil consultores que a empresa tinha em 2019 recuaram para 650 mil. “Enxugamos o portfólio, redesenhamos as políticas de premiação, reorganizamos o relacionamento com os franqueados”, resume o vice-presidente, ponderando que abriu neste ano seis franquias e atualmente tem mais de 380 franqueados.
A gestão da empresa foi outro ponto que mudou e acabou sendo profissionalizada. A família Rodrigues saiu do dia a dia da operação e migrou para o conselho. O negócio passou a ser tocado por executivos contratados no mercado. No último ano, 12 novos profissionais egressos de concorrentes, como L’Oréal, Mary Kay, e outras gigantes como Vivo, Ernst & Young, por exemplo, passaram a integrar a direção. Desde 2018, Marilia Rocca, que foi diretora-geral da Ticket no Brasil, é CEO do grupo. Ela foi para o lugar de Sandro Rodrigues, filho mais velho do fundador, que migrou para a presidência do Conselho.
Exterior
Depois da reestruturação da companhia, a Hinode planeja uma forte expansão internacional. “Temos foco no Brasil, mas queremos estar em mais de 30 países até 2030”, prevê Eduardo Frayha, vice-presidente global de vendas e marketing.
A expansão internacional começou em 2017, quando a companhia estava no auge. Hoje, a marca está no Peru, Colômbia, Equador, Bolívia e México. Neste ano, iniciou a operação no Chile. No mês que vem, a empresa finca bandeira no Paraguai.
Quanto pretende investir na expansão e em quais países quer estar, Frayha não revela. Por ora, diz apenas que contratou uma consultoria encarregada de mapear os futuros mercados.
Para dar conta dos planos de internacionalização, ele argumenta que tem capacidade para expandir a produção na fábrica de Jandira (SP). Também não descarta a possibilidade de trabalhar com a fabricação local de terceiros onde irá se instalar, como ocorre no México. O mercado externo respondeu por 27% da receita da companhia no ano passado e deve ser a principal alavanca do crescimento, de 19%, esperado para este ano.
Invista na sua carreira com o maior portal de negócios. Assine a EXAME.
