NPS: “De zero a dez, quanto você recomendaria esta empresa a um parente ou amigo?” (Germano Luders/Exame)
“De zero a dez, quanto você recomendaria esta empresa a um parente ou amigo?”. A pergunta é simplória, mas tem pesado cada vez mais na estratégia das companhias e no bônus dos executivos. É a base no Net Promoter Score (NPS), uma forma de avaliar a qualidade do serviço que vinha crescendo nos últimos anos, mas ganhou tração durante a pandemia do coronavírus. Com os clientes em quarentena e ávidos por novos produtos e serviços, a recomendação é mais importante do que nunca — e o risco de perder os descontentes, também.
A sigla NPS também passou a designar mais recentemente o Net Promoter System, um método para avaliar continuamente a satisfação, em vez de em pesquisas esporádicas. O NPS começou a se popularizar em 2001, com um artigo pulicado na Harvard Business Review por Fred Reichhel, sócio da consultoria de estratégia Bain & Company. Tinha a ambiciosa proposta de ser, justamente, o dado a ser medido mais importante para as companhias.
“Todas as empresas precisam crescer. E crescimento rentável, crescimento orgânico sustentável, acontece com mais frequência quando os clientes e funcionários adoram fazer negócios com uma empresa e espalham seus feitos para vizinhos, amigos e colegas”, diz a Bain em texto que a apresenta o conceito.
Tiago Serrano, presidente da SolucX, uma empresa de tecnologia especializada em NPS, diz que o sistema tem o mérito de “rastrear toda a experiência com a marca”. “A tecnologia permite que as empresas detectem os “detratores”, aqueles clientes que dão nota abaixo de 6, e façam um plano individual para cada um deles”, diz Serrano. Entre os clientes da Solucx estão Magazine Luiza, Casas Bahia, Ri Happy, Cielo, Porto Seguro (e a Exame).
“Muitas empresas me questionam sobre porque ter um sistema montado para a qualidade do atendimento. Dizem: terei que ir atrás de todos que reclamarem? Sim, porque se o cliente não lavar a roupa suja com você, vai fazer isso nas redes sociais”, diz Serrano.
O ideal, diz o empreendedor, é que a pesquisa seja parte da “jornada” do cliente, sem interrupções agressivas. Além da pergunta principal, as pesquisas costumam ter duas ou três questões adicionais, e abertas, para entender especialmente o que não funcionou. Costumam pesar contra as companhias atendimento, forma de pagamento, organização da loja/site, tempo de entrega, rastreio da entrega, integridade do produto.
Globalmente, empresas referência em NPS são aquelas que vão além do básico no relacionamento com os clientes. Entre elas estão Apple, Dell e Starbucks. Internamente, não há uma fórmula única — há empresas com um executivo focado em clientes para impulsionar a governança, e outras que acreditam que o atendimento deve ser obrigação de todos. “O risco é eliminar a responsabilidade dos demais executivos ao concentrar tudo num só”, diz Serrano.
Segundo ele, uma empresa centrada no cliente tem que ir além do NPS. Entre outras ações importantes estão estratégia de negócios, entender o cliente (com pesquisas etnográficas, inclusive), design, governança e cultura. “O maior desafio de usar o NPS é a cultura, fazer a empresa toda entender a importância do atendimento, numa dinâmica que deve começar com a alta liderança”, diz Serrano.
O especialista calcula que ao menos 70% das grandes empresas brasileiras já usam NPS, e agora as pequenas e médias empresas também estão começando a implantar o sistema de monitoramento.
“A pandemia deixou bem evidente que empresas que realmente entenderam a importância do cliente. São as que vão sair mais fortes. As marcas precisaram rever o sortimento, o layout, entender os novos gargalos em seus processos. Nos últimos meses muitas empresas intensificaram investimentos em machine learning para ser cada vez mais ágeis nas respostas”, diz Serrano. “Um detrator não volta e impede que outros venham. Não é hora para ter o “bad profit” — aquele que vai causar problemas para a companhia no futuro”.
